说明（míng）：整个课程（chéng）所有知识（shí）点都将结合华为及代表性企业具体（tǐ）案例进行（háng）讲解，课纲中不再一（yī）一赘述。
第一部（bù）分（fèn） 研发团队战斗力从何而来 (Day 1 9:00-12:00)
本章（zhāng）要点：研发团队的战斗（dòu）力是一个（gè）创新（xīn）型企业的核心（xīn）发动机，整个企业的动力依赖（lài）这台发动机的燃（rán）料和（hé）强（qiáng）大功率的（de）推动。然而构成（chéng）这种动力和燃料的成分缺失复（fù）杂的，需要（yào）系（xì）统的进行（háng）分析和理（lǐ）解。
1. 引言：激励的本质是什么？人为什么（me）需要激励（lì）？哪些因素对（duì）研发激励至关重要？为什么？
2. 课堂研讨：日常的研发管理中，你忽视了什么？你困（kùn）惑（huò）什么（me）？你（nǐ）希望什么？
3. 华为3000壮士“黄沙百战穿（chuān）金甲，不破楼（lóu）兰终不还“的誓言说（shuō）明了什么（me）？
4. 华为（wéi）为什（shí）么要发电路板和机票作为（wéi）“特殊奖金”？
5. 华为的方法（fǎ）可以学习吗？不同规模和类型的企业应如何借鉴？
6. 研发激励（lì）的难点与重点在哪里？
7. 华为的（de）超级战队模型（文化、机制、团队、激励）
8. 管理作为科学与（yǔ）艺术的结（jié）合，华为的实践中尤为（wéi）凸显，如何理解？
第二（èr）部分 文化是研发团队构建的基石 (Day 1 13:30-15:30)
本章要点：激励是内生性的驱动力，必须引导（dǎo）员工（gōng）自我激励（lì）才是激励（lì）的最高境界。而（ér）文化价值观的塑（sù）造和（hé）推动，在（zài）华为的研发团（tuán）队管理中起到（dào）了重要的基础作用，必须重视和理解。
1. 什（shí）么是企业文化和（hé）团队文化？
2. 文化是（shì）怎样起（qǐ）作用的（de），它作用于团（tuán）队激励的原理和机制是什么？
3. 华为是什么样的文化？华（huá）为不是狼文化那么简单，你需要重（chóng）新认识华为（wéi）文化
4. 以奋斗（dòu）者为本，和（hé）以（yǐ）人为（wéi）本有区别吗？意味着什么（me）？
5. 华为基本法起到了什么作（zuò）用？对研发（fā）的管（guǎn）理有（yǒu）帮助吗？
6. 华为的文化刚性——文化价值观的一票否决问（wèn）题
7. 带（dài）你解读哪些华为研（yán）发人奉（fèng）为圭皋的核心价值（zhí）观
7.1 华为如何看待文化、员工、价值、财（cái）富之间的关系
7.2 华（huá）为如何看待员工自身发展、企业与员工的关（guān）系，以及员工与家（jiā）庭、国家（jiā）的关系（xì）
7.3 以（yǐ）市场为导向，以用户为中（zhōng）心
7.4 长期艰苦（kǔ）奋斗，以（yǐ）奋斗者为本（běn）
7.5 批判与自我批判
7.4 那些（xiē）萦（yíng）绕（rào）在华为研发人心中的（de）文（wén）化要点
7.5 各级管理者在（zài）文化这件事上责任与内容是什么？
第三部分 华为的组织流程如何配合文化落地，如何激励团队 (Day 1 15:30-17:00)
本章要（yào）点：文化再（zài）好（hǎo），必须有方法去落地，华为（wéi）的研发组（zǔ）织与流程设（shè）计有力的做到了这一点。只（zhī）知（zhī）华为研发流程的规范性，是（shì）远远不（bú）够的。必须（xū）深刻认识华为在这（zhè）方面（miàn）是（shì）如何观测文化导向，以及如何保障体系的（de）落地的。
1. 组织保障
1.1 华为（wéi）以什（shí）么样的组织方式来驱动研（yán）发？研发（fā）组织与其它组织的（de）关系是如何（hé）的？
1.2 华为（wéi）如何解决（jué）跨部门协作问题？华（huá）为（wéi）的“重量级团队（duì）”是指什（shí）么？如何发挥作用？
1.3 产品（pǐn）与平台、技（jì）术研发组织（zhī），分别如（rú）何运作（zuò）？关系如何（hé）？
2. 清晰高效的决策机制
2.1 联（lián）席决（jué）策提升决策（cè）效率，降低决策风险
2.2 清晰定（dìng）义的决策（cè）点及决（jué）策（cè）依（yī）据
2.3 技术决策于管理（业务）决策相区（qū）分
2.4 如何在机制上实（shí）现“让听得见（jiàn）炮火的人来呼唤炮火”
(Day 2 9:00-12:00)
3. 华为研发（fā）流程（chéng）体系（xì）的保障作用
3.1 通过（guò）IPD体系架构构建整个研发运作（zuò）的市场导向的价值观
3.2 通过逐层的战略解码，实现纵向与横向的（de）策略对齐，避免各自为政（zhèng）
3.3 结构化的产（chǎn）品开发（fā）流程保证角色（sè）职责的落实
3.4 跨部门端到端的（de）流程，保（bǎo）障跨部（bù）门的配合
3.5 明确（què）的入口、出（chū）口条（tiáo）件，落（luò）实责任分（fèn）工
3.6 对（duì）流程负责，避免经（jīng）验主义（yì）的影响
3.7 Buy In的原则以（yǐ）及流程（chéng）设计观测的思想
4. 研发执（zhí）行的监督（dū）机制的保障
4.1 多级项（xiàng）目管理（lǐ），保障复杂（zá）项（xiàng）目的层层分解和落地
4.2 独立的QA设置，建立流程执行有教练、有医生、有警察（chá）的多位一体的监（jiān）督机制
5. 通过底层群众运动，实现（xiàn）员（yuán）工能力训练与理念传承
5.1 通过QCC活动训练结构化流程意（yì）识（shí）和问题解决技能
5.2 通过“民主生活会（huì）”进行文化传道
5.3 通过高频的团建活动促进（jìn）团（tuán）队凝聚
6. 干部的培养和选拔机制
6.1 华为的继任者（zhě）制（zhì）度（dù）
6.2 如何克服老（lǎo）员工（gōng）的惰（duò）性？
6.3 如何避免“占（zhàn）山为王（wáng）、诸侯割据”
第四部分 适合研发工作特性的绩效（xiào）管（guǎn）理与评价模式（shì） (Day 2 13:30-15:30)
本章要点：华（huá）为（wéi）的绩效（xiào）管理体系，或者（zhě）更确切的（de）说是价值评（píng）估与分配体系，是（shì）文（wén）化、流程落地的（de）重（chóng）要（yào）保证于反（fǎn）馈机制。由于多数学习者都（dōu）已清除（chú）绩效管理（lǐ）的（de）一般流程，这里就不再（zài）重复了。这个课（kè）程重点讲解华为绩效管理（lǐ）模式中哪些重点与难点的部分。
1. 研发绩效管理难在（zài）何处？研发绩效管理（lǐ）的独（dú）特性
2. 如何（hé）正确理解绩效管理（lǐ）——很多公司把考（kǎo）核太当回事儿了？
3. 绩效管理的本质是价值的评价（jià）与（yǔ）分配（pèi）闭（bì）环机制？
4. 基于KPI的研（yán）发组织（zhī）绩效与基于（yú）PBC的（de）个人绩（jì）效管理机（jī）制
5. 华为研发组织绩（jì）效的（de）管理原则（zé）与过程
6. 华为对高（gāo）层、中（zhōng）层、基层（céng）人员的绩效评（píng）价方式有何（hé）差异？对管（guǎn）理（lǐ）者和员工（gōng）的（de）评（píng）价有何异同？
7. 华为的（de）PBC方法（fǎ）与KPI有何异同？
8. 华为（wéi）高度重视绩效管理中主管的作用。
9. 绩（jì）效评价结（jié）果在多种（zhǒng）机制中的（de）综合运用
第五部分（fèn） 华为研发激励的多种手段（duàn）与运（yùn）用 (Day 2 15:30-17:00)
1. 华为（wéi）的物（wù）质激励的方式
1.1 短期激（jī）励（lì）（即时激励）
1.2 中期激励（年（nián）度激励（lì））
1.3 专项激励（lì）（专利（lì）、特（tè）殊贡献（xiàn）、团队（duì）激励等）
1.4 长期（qī）激励（lì）（期权（quán）、股票等）
2. 非物质激（jī）励是华（huá）为使用的更多、更重要和更广（guǎng）泛（fàn）的方式。公司愿景和（hé）团（tuán）队愿景（jǐng），你（nǐ）会为团（tuán）队设（shè）立愿景（jǐng）吗？
2.1 目标激（jī）励
2.2 环（huán）境激励
2.3 授权管理与激励
2.4 信（xìn）任与荣誉的激励
2.5 工作设（shè）计激励（更多的（de）发展机会与空间（jiān））
2.6 轮岗激励
2.7 强化激励（VS.习（xí）得性无助感）
2.8 如何保（bǎo）护员（yuán）工的积极性
2.9 公平与（yǔ）激励（lì）——客（kè）观公平存（cún）在（zài）吗？如何在实际管理（lǐ）中应用这一激励手段（duàn）？
课程总结（jié）
我们应该如何学习华为的（de）这些手段和措施？应该注意什么，如何（hé）才（cái）能产生（shēng）立（lì）竿见影的效益？如（rú）何才能（néng）避免陷入误（wù）区？
最理想的团队（duì）管理是（shì）“无为而治”，华为做（zuò）到了吗（ma）？我们如何（hé）理解，如何去努力？
课程总结及阅（yuè）读（dú）书目推荐
